辭去平穩(wěn)工作創(chuàng)業(yè)，推廣“餐館拿號(hào)機(jī)”，卻遭遇合作散伙
清華畢業(yè)生朱保舉的再出發(fā)
來(lái)源：人民日?qǐng)?bào) 2014-6-23 商旸
眼前的這臺(tái)機(jī)器讓朱保舉五味雜陳。
這是一臺(tái)排隊(duì)拿號(hào)機(jī)，通常出現(xiàn)在銀行營(yíng)業(yè)廳里。而現(xiàn)在，它站在了一家香辣風(fēng)味餐廳的門(mén)口。朱保舉走到機(jī)器邊，很熟絡(luò)地在觸摸屏上點(diǎn)擊著，下面的卡口吐出一張等位的紙條。
隨后，朱保舉拉著同來(lái)的朋友走進(jìn)一家商場(chǎng)，很淡定地穿梭在不同的服裝門(mén)店間，全然無(wú)視朋友不時(shí)顯出的焦急，不緊不慢地挑了件新襯衣，直到手機(jī)響起。“可以去吃飯了，在咱前面還有一桌在等”，朱保舉說(shuō)，“剛才我輸了手機(jī)號(hào)，有短信提醒。”
在過(guò)去的兩年間，朱保舉和他的合伙人創(chuàng)立了就餐排隊(duì)項(xiàng)目，把同樣的排隊(duì)機(jī)送進(jìn)了北京超過(guò)150家餐廳，在同類(lèi)產(chǎn)品中拿到了最高的市場(chǎng)份額。
然而，這一切已經(jīng)和他無(wú)關(guān)——5個(gè)月前，他選擇了退出。
發(fā)現(xiàn)就餐排隊(duì)的“痛點(diǎn)”
朱保舉說(shuō)，當(dāng)初很看好就餐排隊(duì)這個(gè)項(xiàng)目，是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了“痛點(diǎn)”。“說(shuō)白了，痛點(diǎn)就是問(wèn)題，解決了，就有商機(jī)。”
發(fā)現(xiàn)這個(gè)痛點(diǎn)的人，正是朱保舉最初的合伙人鄭科（化名）。
2012年初夏，就在朱保舉從清華研究生畢業(yè)的前夕，在北大的一家咖啡廳里，鄭科說(shuō)想設(shè)計(jì)一種排隊(duì)機(jī)，既可以幫助餐廳準(zhǔn)確記錄排隊(duì)狀況，還能提示顧客需要等待的時(shí)間。
“他問(wèn)我要不要加入，我覺(jué)得值得一試。”朱保舉說(shuō)，“顧忌風(fēng)險(xiǎn)，一開(kāi)始只是兼職。”
3個(gè)合伙人組成的團(tuán)隊(duì)建立起來(lái)，鄭科負(fù)責(zé)管理，來(lái)自北航的劉建（化名）負(fù)責(zé)技術(shù)，朱保舉負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣。2012年底，3人注冊(cè)成立公司。
一旦進(jìn)入市場(chǎng)，朱保舉發(fā)現(xiàn)，自己還需要化解不斷出現(xiàn)的“痛點(diǎn)”。
第一個(gè)痛點(diǎn)來(lái)自于如何獲得市場(chǎng)認(rèn)同。
“市場(chǎng)空白的反面是接受難度。餐廳會(huì)比較，用人力也能叫號(hào)，我憑什么要用你的機(jī)器”，朱保舉說(shuō)，“所以我們除了完善設(shè)備外，還設(shè)定了一個(gè)月的免費(fèi)試用期，派專人幫助餐廳解決技術(shù)問(wèn)題。”
朱保舉所說(shuō)的專人通常是他自己。“那時(shí)經(jīng)常遭受質(zhì)疑，甚至一個(gè)中專學(xué)歷的服務(wù)員都可以罵你，心理上的落差很難受。”
雖然艱難，但產(chǎn)品還是漸漸被認(rèn)同。第二個(gè)痛點(diǎn)隨之而來(lái)：排隊(duì)機(jī)技術(shù)門(mén)檻不高，關(guān)鍵在于能否迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。
由于是兼職，朱保舉只能利用下班或周末出去推介產(chǎn)品，加之北京城區(qū)廣大，時(shí)間成本很高。盡管他竭盡全力，但進(jìn)度仍不理想：半年只談下了20家，同類(lèi)產(chǎn)品也開(kāi)始出現(xiàn)。
朱保舉決定辭掉工作。
全職創(chuàng)業(yè)意味著放棄原本穩(wěn)定的工作，更要承受來(lái)自父母的反對(duì)。“決心不好下，但還是辭了職，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)有一種價(jià)值實(shí)現(xiàn)的快感。”朱保舉說(shuō)。
辭職之后的朱保舉并不輕松，迎接他的是第三個(gè)痛點(diǎn)：如何組建和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。
“就算我全職了，一個(gè)人的力量畢竟有限。市場(chǎng)開(kāi)拓越快越好，需要幾個(gè)人一起來(lái)做。”于是，朱保舉開(kāi)始組建銷(xiāo)售部，并嘗試著成為這個(gè)小小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。
朱保舉說(shuō)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)最重要的是了解不同成員之間的特點(diǎn)，以此分配不同的任務(wù)。“見(jiàn)客戶時(shí)，有人沖鋒，有人策應(yīng)，有人支援，相互配合。”朱保舉笑談。帶團(tuán)隊(duì)還要賞罰分明，“得能拉的下臉，雖然我臉黑，但真要做‘黑臉包公’，還真很難。”
股權(quán)分配不明成最大“痛點(diǎn)”
朱保舉現(xiàn)在的合伙人黃禮君跟他差不多同時(shí)辭職“入伙”。“剛剛辭職那會(huì)，干勁特別足”，黃禮君說(shuō)，“感覺(jué)沒(méi)有什么可以讓我們停下來(lái)。”
但他們還是停了下來(lái)，因?yàn)楹匣锶酥g的股權(quán)分配不明，一個(gè)最大的痛點(diǎn)。
形成這個(gè)痛點(diǎn)的“病因”卻是鄭科的慷慨。創(chuàng)業(yè)之初，鄭科提供了絕大部分資金，加之全職參與，面臨的風(fēng)險(xiǎn)最大。
“當(dāng)時(shí)我沒(méi)有投入太多資金，又是兼職，在一定程度上規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)”，朱保舉說(shuō)，“在風(fēng)險(xiǎn)面前，我們是不平等的。”
合伙人之間承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的差異，在最初的股權(quán)分配中得到體現(xiàn)：鄭科占股50%，朱保舉占30%，劉建占20%。鄭科雖然是最大股東，但朱保舉和劉建的股權(quán)相加與之持平，仍然保存了話語(yǔ)權(quán)的均勢(shì)。
然而，這次股權(quán)分配僅以口頭約定，沒(méi)有簽訂書(shū)面協(xié)議。后來(lái)，鄭科持股份額便增加了。他先是在劉建退出之后收購(gòu)其股份，完成絕對(duì)控股。接著，因?yàn)闆](méi)有出資，朱保舉的股份被降到5%—10%之間。后來(lái)黃禮君全職加入后，鄭科僅許諾其5%左右的股權(quán)，而且仍停留在口頭上。
股權(quán)的變化意味著話語(yǔ)權(quán)的變化，朱保舉慢慢覺(jué)得，彼此之間的合作關(guān)系被打破了。
隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，僅以鄭科的個(gè)人投資已難以支撐公司運(yùn)轉(zhuǎn)，引入外來(lái)資本迫在眉睫。但大多數(shù)時(shí)候鄭科都是獨(dú)自與投資人談判，朱保舉和黃禮君很少參與。
“我們知道他在資金方面的壓力，可我覺(jué)得他容易被投資人牽著鼻子走”，黃禮君說(shuō)，“有投資人提出必須拓展新項(xiàng)目才能注資，他就迅速要涉足點(diǎn)餐、結(jié)算、采購(gòu)軟件。我告訴他這樣太快了，但他不聽(tīng)。”
朱保舉對(duì)資本一直保有謹(jǐn)慎的態(tài)度，“就是不想讓外人稀釋了我們的話語(yǔ)權(quán)，合伙人之間要保持利益的一致”，朱保舉說(shuō)，“可是沒(méi)想到，最后卻是內(nèi)部生出‘痛點(diǎn)’，協(xié)商機(jī)制很難繼續(xù)，我們已經(jīng)不再像合伙人。”
朱保舉和黃禮君選擇離開(kāi)。2014年年初，他們退出就餐等候項(xiàng)目，重新合伙，從頭再來(lái)。
汲取教訓(xùn)尋找新的“痛點(diǎn)”
第一次創(chuàng)業(yè)的失敗，迫使朱保舉和黃禮君反思合伙模式的“痛點(diǎn)”。
“合伙人要均攤風(fēng)險(xiǎn)”，朱保舉說(shuō)，“只有這樣才能合理地分配股權(quán)，獲得對(duì)等的話語(yǔ)權(quán)。”
基于此，朱保舉和黃禮君決定在新項(xiàng)目中共同出資，股權(quán)各占50%，朱保舉負(fù)責(zé)人事財(cái)務(wù)，黃禮君負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)管理。“還要簽訂書(shū)面的股權(quán)分配協(xié)議”，黃禮君說(shuō)。
合伙人之間出現(xiàn)分歧又該如何處理？
“在95%的問(wèn)題上合伙人之間要保持利益的高度一致，剩下5%的問(wèn)題上如果出現(xiàn)了分歧，要充分尊重對(duì)方在負(fù)責(zé)領(lǐng)域里的決定權(quán)。一旦形成決定，另一方要無(wú)條件的支持，共同承擔(dān)后果。”朱保舉說(shuō)。
朱保舉之所以強(qiáng)調(diào)合伙人利益的一致性，是因?yàn)樗麄円呀?jīng)決定盡早引入風(fēng)險(xiǎn)投資，不盡可能消除內(nèi)部分歧，就很難堅(jiān)持自己的利益。
“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目被模仿的成本太低，關(guān)鍵在于鋪開(kāi)市場(chǎng)的速度，誰(shuí)占領(lǐng)了市場(chǎng)，誰(shuí)就成功，而要做到這一點(diǎn)就必須依靠資本的支持。”黃禮君說(shuō)。
現(xiàn)在，他們啟動(dòng)了新的項(xiàng)目，名為“采購(gòu)兄弟”，是一個(gè)B2B平臺(tái)，連接中小餐廳和大型農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)的供貨商。
為了找到餐廳的采購(gòu)?fù)袋c(diǎn)，兩人拿出了幾乎全部積蓄，投資了一家餐廳。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)他們發(fā)現(xiàn)，如果讓供貨商配送，餐廳采購(gòu)價(jià)格不透明，供貨商容易隨意加價(jià)，質(zhì)量無(wú)法保證，售后服務(wù)無(wú)法監(jiān)督。餐廳需經(jīng)常到批發(fā)市場(chǎng)連夜詢價(jià)，成本高，造成大量人力、財(cái)力的浪費(fèi)。
為了尋找供貨商的痛點(diǎn)，兩人跑遍了北京各大蔬菜種植基地和大型農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，供貨商每天的銷(xiāo)售是零散隨機(jī)的，不能主動(dòng)發(fā)布產(chǎn)品和價(jià)格信息，大大增加了備貨的盲目性，通常會(huì)出現(xiàn)剩余，增加成本。
3個(gè)月的市場(chǎng)調(diào)研之后，朱保舉和黃禮君決定搭建一個(gè)平臺(tái)。餐廳可以在線比較不同供貨商的產(chǎn)品質(zhì)量信譽(yù)和價(jià)格信息，實(shí)時(shí)下單預(yù)訂，完成配送；供貨商可以根據(jù)預(yù)訂實(shí)現(xiàn)精確的備貨，減少盲目性，節(jié)約成本，擴(kuò)大影響力。目前，他們已經(jīng)與50余家餐廳和供貨商形成了初步的合作意向。
二度創(chuàng)業(yè)，朱保舉和黃禮君坦言心態(tài)更加平穩(wěn)。“事情要做好，僅有熱情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要理性的設(shè)計(jì)每一步路，吸取教訓(xùn)，汲取經(jīng)驗(yàn)”，黃禮君說(shuō)，“明天我們就要見(jiàn)一個(gè)投資人，聊聊項(xiàng)目。”
“正好可以穿上我的新襯衣。”朱保舉說(shuō)，臉上掛著微笑。
